Развитие корпоративной культуры
 | Задача этого раздела – описать наш подход к теме развития корпоративной культуры в организации и возможные основания для создания совместных проектов (то есть, что мы можем предложить со своей стороны, выражаясь простым языком). |
Для себя работу над развитием корпоративной культуры мы условно делим на 4 этапа:
Этапы работы по развитию корпоративной культуры
| |
 | Создание желаемого будущего: какой должна быть корпоративная культура завтра? |
 | Исследование и описание того, что уже есть сейчас. |
 | Создание и реализация плана мероприятий. |
 | Оценка успешности проекта. |
|
 |
Какие инструменты мы используем?
|
Этап 1. Создание желаемого будущего: какой должна быть корпоративная культура завтра?
| |
- Если мы работаем с индивидуальным заказчиком – коучинг-сессия + интервью;
|
Этап 2. Исследование и описание того, что уже есть сейчас.
| |
- групповые и индивидуальные интервью, аналитическая работа, анкетирование, наблюдение.
|
Этап 3. Создание и реализация плана мероприятий.
| |
- На этапе создания плана: Open Space (если к рабочей группе присоединяются ключевые лица – больше 20 человек), «мозговой штурм» и креативная модерация (если группа – менее 20 человек).
- На этапе реализации: если мы работаем с результатами Open Space – фасилитация встреч рабочей группы. В остальных случаях - рабочие встречи проводятся в формате action learning – совместного обучения и продвижения проектов каждого члена рабочей группы.
|
Этап 4. Оценка успешности проекта.
| |
- Групповые и индивидуальные интервью, аналитическая работа, анкетирование, наблюдение. Создание отчета.
|
 |
Вопросы, которые нас интересуют в проектах, связанных с развитием корпоративной культуры
|
До начала проекта
| |
- На чем основаны гипотезы о необходимости развития корпоративной культуры?
- Не происходит ли подмены целей развития корпоративной культуры (культура поддерживает бизнес или бизнес будет поддерживать культуру) ?
- Осознает ли заказчик все опасности, которые существуют в организации с очень сильной корпоративной культурой(устойчивой, ощущаемой и осознаваемой)?
- Если у проекта развития корпоративной культуры более одного заказчика внутри Компании – совпадают ли критерии, по которым будет происходить оценка успешности действий?
- Сколько людей (и на каких уровнях иерархии) заинтересованы в развитии корпоративной культуры?
|
Этап 1. Создание желаемого будущего: какой должна быть корпоративная культура завтра?
| |
- Почему именно так?
- Как изменится бизнес вследствие изменения культуры?
- Кто будет первым судить об изменениях и что будет критериями?
|
Этап 2. Исследование и описание того, что уже есть сейчас.
| |
- Описание того, что существует в реальности (3 метода исследования – интервью, наблюдение, анализ документов).
- Поиск «помех»/причин/препятствий – всего того, что не позволяет желаемой корпоративной культуре быть уже сегодня!
- Поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.
|
Этап 3. Создание и реализация плана мероприятий.
| |
- Поиск ключевых людей, которые станут «агентами» изменений.
- Понимание всех «точек» (см. например 1)*, в которых сотрудники или клиенты соприкасаются с корпоративной культурой.
- Формирование плана мероприятий или Анализ существующих активностей в направлении сотрудников организации (масштабных и совсем небольших) и добавление действий, которые напрямую влияют на развитие корпоративной культуры.
- Реализация плана, с online-мониторингом для своевременной корректировки действий.
|
Этап 4. Оценка успешности проекта.
| |
- Описание того, что существует в НОВОЙ реальности (те же 3 метода исследования).
- Понимание, как это отражается на бизнес-результатах компании.
|
Что такое корпоративная культура?
В нашем понимании, корпоративная культура и ее развитие в Компании – проект вроде как и несложный, но зачастую – запутанный, замысловатый, долгий, со множеством нюансов. И очень мифологизированный! В связи с этим – очень часто у «держателей» проекта не хватает терпения, внимательности к деталям и сосредоточенности на этой теме длительное время. Ощутить быстрые результаты – нет никакой возможности, поэтому проект разочаровывает и останавливается прямо в рабочей фазе. Попробуем описать то, что мы бы сделали для упрощения процесса развития корпоративной культуры в организации. Также, это позволит понять точки соприкосновения с нами, как партнерами, в реализации этого проекта (другими словами – где бы мы могли быть наиболее полезны и в какой роли?)
Из множества существующих определений корпоративной культуры, нам близки следующие (иногда – вполне противоречивые):
Корпоративная культура —
| |
это то, что делают сотрудники, когда за ними никто не наблюдает;
это не то, ЧТО делают люди в Компании, а то КАК они это делают;
это совокупность знаний, верований, нравов и традиций. Основывается на индивидуальной культуре человека. Складывается из наблюдений за действиями других членов сообщества, а затем – соотносится со своими представлениями о «правильном».
|
 |
Еще несколько тезисов о корпоративной культуре
|
Индивидуальная культура (которая становится неким базисом для корпоративной) основывается на культурных традициях семьи, государства, страны и нации, опыта участия в общественной жизни, школы, института и первого места работы.
Существует мнение, что корпоративная культура создается «снизу». Точно сказать нельзя, но мы склоняемся к версии, что все-таки лидер организации «задает тон», так как он подбирает близких по духу и культуре людей себе, а дальше – по нисходящей.
Корпоративная культура существует в любой компании, организации (даже – в семье из 2-х человек), вне зависимости от того – работали ли вы специально над ее созданием и описали ли в специальных документах.
Если вы не управляете корпоративной культурой – она управляет вами. И вашей организацией.
Вне зависимости от размеров компаний, при слиянии/интеграции – победит не более массовая, а более агрессивная корпоративная культура (даже если она принадлежит «интегрируемому»). Безусловно, если не будут проведены мероприятия для достижения иного эффекта.
Корпоративная культура не меняется только от того, что вы говорите об изменениях каждый день и всем сотрудникам. Всемогущие коммуникации здесь, к сожалению, не помогают.
Корпоративную культуру нужно развивать не столько для общего комфорта, сколько для того, чтобы она помогала развиваться бизнесу.
Если вопрос развития корпоративной культуры интересует лишь HR – боимся, что вы не справитесь в одиночку. Также, фиаско можно потерпеть и в том случае, если развитием корпоративной культуры занимаются для того, чтобы «добиться выдающихся результатов», а не потому, что возникла острая и срочная необходимость.
Развитие корпоративной культуры – это процесс. Процесс кропотливый, небыстрый, требующий постоянного внимания к деталям, усидчивости, терпения и всеобщей вовлеченности. На наш взгляд, похоже на создание драматургии – всеми вместе, без репетиций, на незнакомой сцене и при полном зрительском аншлаге.
Пример 1
Кто и когда передает/транслирует/формирует корпоративную культуру?
| Кто передает/транслирует/формирует? | Когда/в каком контексте? |
 | Руководитель | Во время собраний/совещаний (в т.ч. – во время использования других инструментов взаимодействия с сотрудником в индивидуальном и групповом формате) |
 | Менеджер проекта | Организация бизнес-процессов |
 | Тренер (внутренний, внешний) | Во время обучения |
 | Непосредственный руководитель | Постановка целей, контроль, обратная связь, развитие, мотивация, оценка персонала |
 | Сотрудник HR | Корпоративные исследования |
 | Ведущие/выступающие Атмосфера мероприятия и ее атрибуты (печатная продукция, оформление, презентации и пр.) | Стратегические встречи с сотрудниками (собрания. День компании, праздники и награждения) |
 | Издатели, редакторы | В корпоративных СМИ |
 | Сами сотрудники | Неформальные встречи сотрудников – за обедом, вечером, в курилке, по SameTime |
 | Другие группы людей, о которых мы узнаем в ходе проекта | В ходе проекта мы узнаем и о других группах людей, которые оказывают влияние на корпоративную культуру в организации |
Пример 2
Сильная корпоративная культура имеет обратные стороны —
| |
может стать похожей на закрытую секту и являться мощным фильтром для новых идей и новых людей. Что особенно опасно при слияниях (конфликт корпоративных культур) и поглощениях (новая организация будет «задушена»);
может препятствовать быстрым изменениям, необходимым в связи с изменившимся рынком или средой;
может не «работать» при выходе на другие рынки и даже способствовать «торможению» бизнеса;
может быть автономной и не работать на поддержку бизнеса, а скорее быть областью «дополнительной заботы» и отвлекать внимание от целей и задач;
|
|
Блог компании | свежие сообщения:
Наталья Артемьева
цитаты
"Если ты попал в тупик - не будь идиотом, выйди там, где вошел" (Хорхе Букай)
по себе знаем, что ин ...
29.08.10 21:35
36
Наталья Артемьева
аргументы
Периодически сталкиваемся с ситуацией, в которой у заказчика есть лишь смутное представление о том, ...
26.08.10 1:05
58
Наталья Артемьева
Где конспекты?!
Как говорится, это реальная история, произошедшая со мной! 
Представьте: заключител ...
15.08.10 21:12
106
Глобус компании:
Для корректного отображения этого элемента вам необходимо установить FlashPlayer и включить в браузере Java Script.
|
Этерника — 